而在2015年年報中達(dá)芙妮表示，一方面繼續(xù)進(jìn)行各項店鋪及人員的整合措施，另一方面會通過管理及銷售效益，增強(qiáng)盈利能力。在實體店鋪的策略方面，將把部分店鋪改變?yōu)?ldquo;多品牌”店鋪模式，通過更加豐富的商品選擇及購物環(huán)境，提升店鋪表現(xiàn)。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，企業(yè)為了短期止損，通常會選擇價格促銷或者關(guān)閉門店的做法。由于達(dá)芙妮的庫存過多，一旦商品賣不動，資金沉淀的規(guī)模就會很龐大，關(guān)店就是為了不要浪費太多的資金在渠道上。
和君咨詢合伙人、零售研究中心負(fù)責(zé)人丁昀認(rèn)為，國內(nèi)零售業(yè)在發(fā)展初期，處于以廠商為主導(dǎo)的產(chǎn)品時代，零售商主打的是深耕渠道的戰(zhàn)略，更多聚焦于搶占渠道資源。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展下，銷售渠道的升級讓消費者更多地掌握了話語權(quán)。“現(xiàn)在是消費者時代，消費者的需求在升級，對商品的專業(yè)性要求也更高了。”
丁昀認(rèn)為，達(dá)芙妮在品牌快速擴(kuò)張的過程中，其門店的導(dǎo)購和服務(wù)能力跟不上，導(dǎo)致線下門店的體驗感不足。
線上線下須統(tǒng)一升級
事實上，受整體消費環(huán)境疲軟的拖累，以及電子商務(wù)的沖擊，國內(nèi)諸多鞋業(yè)公司已經(jīng)陷入發(fā)展瓶頸，不少品牌紛紛進(jìn)入策略調(diào)整的陣痛期。
實際上不僅是達(dá)芙妮，另一個鞋類品牌大鱷——百麗的經(jīng)營成績單也不好看。2015╱16財年上半年，百麗集團(tuán)于中國大陸凈減少鞋類自營零售網(wǎng)點 424家，鞋類業(yè)務(wù)收入為人民幣9835.7萬元，與去年同期相比下降5.0%。營銷收入的下降使得鞋類業(yè)務(wù)在集團(tuán)中所占的地位有所下降，鞋類業(yè)務(wù)收入占總體業(yè)務(wù)收入的比例從去年的55.9%下降到現(xiàn)在的50.8%。公開信息顯示，百麗旗下的知名鞋類品牌有百麗、他她、天美意、思加圖、森達(dá)等。
時尚鞋類零售業(yè)普遍遭遇市場寒冬，其主要原因業(yè)內(nèi)人士分析，與渠道環(huán)境的變化和消費者行為的轉(zhuǎn)變息息相關(guān)。首先在傳統(tǒng)的消費場景中，時尚鞋服類品牌一般聚集在消費者經(jīng)常閑逛的場所，主要是位置較好、客流集中的百貨商場。
但是近年來，隨著大量購物中心和商業(yè)綜合體物業(yè)建成使用，對于百貨商場形成嚴(yán)重分流，影響了偶發(fā)式消費品類的銷售。記者觀察到，在北上廣深的一線商圈越來越難看到達(dá)芙妮的身影，更多的門店退居二級商圈、社區(qū)購物中心，或是在超市內(nèi)設(shè)立專柜。
其次，在電商的巨大沖擊下，部分百貨商場紛紛進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整或轉(zhuǎn)型，之前入駐的鞋店只好選擇關(guān)門歇業(yè)。與此同時，電子商務(wù)和移動互聯(lián)工具的迅速流行，使得消費者行為更具目的性，減少了目的性不強(qiáng)的閑逛行為，相對有利于目的式消費品類，而對于偶發(fā)式消費品類不利。
電子商務(wù)的發(fā)展變革了人們的購物方式，足不出門就可以選購所需商品。以天貓為例，只需要輸入“高跟鞋”馬上就彈出數(shù)以百萬計的商品，價格從一百來塊到上千元，款式更是應(yīng)有盡有。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2015年我國社會消費品零售總額達(dá)到30.1萬億元，網(wǎng)絡(luò)購物在社會消費品零售總額中的占比為12.6%，較2014年提高2%。
丁昀指出，電商在互聯(lián)網(wǎng)時代的優(yōu)勢十分突出。以某家服裝類的電商企業(yè)為例，其核心客戶是喜歡日韓風(fēng)格的年輕女性。“它的定位非常精準(zhǔn)，通過以買手為中心的小組制進(jìn)行選款，產(chǎn)品的更新頻次較高，營銷推廣能力強(qiáng)，總體運(yùn)營的模式是‘大平臺、小前端’。”
其實早在10年前，達(dá)芙妮就開始試水線上經(jīng)營。2006年，達(dá)芙妮正式進(jìn)入電子商務(wù)市場，三年后，其電子商務(wù)有限公司才正式建立并開始獨立運(yùn)營。2014年在阿里巴巴“雙11”活動中，達(dá)芙妮更斬獲了女鞋品類的冠軍。但集團(tuán)財報顯示，電商板塊所占整體業(yè)務(wù)的比例并不高，業(yè)績的增長并不能抵消整體營業(yè)數(shù)據(jù)的下跌。
像達(dá)芙妮這種傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，丁昀認(rèn)為，發(fā)展電商可以有效地優(yōu)化線下的供應(yīng)鏈資源。通過分析線上的消費者大數(shù)據(jù)，例如不同區(qū)域的顧客分別喜歡哪些類型的鞋子，以此調(diào)整線下的倉庫貨源比例。
但他同時表示，向電商轉(zhuǎn)型并不是傳統(tǒng)零售商唯一的救命良藥，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)同樣也有大量的失敗案例。實體店的價值體現(xiàn)在導(dǎo)購的咨詢服務(wù)、顧客的體驗以及庫存的分倉能力。
“國外零售企業(yè)為什么沒有受到太多來自電商的沖擊，原因是國外實體店的體驗感做得好。事實上，國內(nèi)電商對于零售行業(yè)的‘顛覆’，其實是在做線下沒有做好的事情，例如改造原來效率低下的供應(yīng)鏈、降低虛高的商品價格。”
面對生存瓶頸，多家鞋業(yè)集團(tuán)紛紛采取應(yīng)對措施，在對實體店和工廠關(guān)閉整合、精簡遷移、提高效率的同時，重新建立與目標(biāo)客戶群的交互機(jī)會、增強(qiáng)與客戶的實質(zhì)性聯(lián)系，采用信息科技，借助多個平臺進(jìn)行品牌營銷;在整合客戶數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，力爭實現(xiàn)一對一的個性化推介和服務(wù);同時依托每一家實體店鋪，建立虛擬微店，實現(xiàn)線上線下服務(wù)的無縫銜接。
